بحران یا فرصت؛ بازتعریف بهره‌وری و استراتژی بقا در صنعت پتروشیمی ایران

اقتصاد معاصر- محمد ملک‌آباد، کارشناس صنعت پتروشیمی: صنعت پتروشیمی ایران امروز در برابر پرسشی مهم قرار گرفته است؛ پرسشی که پاسخ آن می‌تواند مسیر آینده این صنعت را مشخص کند: آیا شرایط فعلی صرفا یک بحران است یا فرصتی برای بازآفرینی و ارتقای قابلیت‌های سازمانی؟

در نگاه نخست، پاسخ روشن به نظر می‌رسد. فشارهای ناشی از جنگ تحمیلی، افزایش عدم قطعیت، اختلال در زنجیره‌های تامین، افزایش هزینه‌های عملیاتی و فشار بر جریان‌های نقدی، همگی نشانه‌های یک فضای بحرانی هستند. اما تجربه صنایع بزرگ جهان نشان می‌دهد که بسیاری از مهم‌ترین تحول‌های مدیریتی و جهش‌های بهره‌وری دقیقا در دوره‌هایی شکل گرفته‌اند که سازمان‌ها ناچار به بازنگری در مدل‌های سنتی خود شده‌اند.

بحران‌ها معمولا فقط هزینه ایجاد نمی‌کنند؛ آن‌ها نقاطی را آشکار می‌کنند که در دوران ثبات کمتر دیده می‌شوند. بسیاری از ریسک‌ها در شرایط عادی در دل فرآیندها پنهان می‌مانند و تنها در زمان اختلال‌های بزرگ خود را نشان می‌دهند.

یکی از مهم‌ترین این موارد، ریسک تمرکز منابع تولید و تامین است. در بسیاری از صنایع، به منظور کاهش هزینه‌ها و ایجاد صرفه‌های اقتصادی، بخشی از زیرساخت‌ها، تامین‌کنندگان، مسیرهای حمل‌ونقل یا ظرفیت‌های تولید به مرور در نقاط محدودی متمرکز می‌شوند. این رویکرد در شرایط عادی می‌تواند موجب افزایش کارایی و کاهش هزینه شود اما در شرایط بحرانی همین مزیت می‌تواند به یک آسیب‌پذیری سیستماتیک تبدیل شود.

تجربه جهانی نمونه‌های قابل توجهی از این موضوع ارائه کرده است. پس از زلزله و سونامی سال ۲۰۱۱ در ژاپن، صنعت خودروسازی با اختلالی گسترده مواجه شد. بررسی‌ها نشان داد که بخشی از زنجیره تامین برخی خودروسازان در ظاهر متنوع بود اما در سطوح عمیق‌تر به تعداد محدودی تامین‌کننده حیاتی وابستگی داشت. توقف فعالیت برخی تامین‌کنندگان موجب شد اختلال ایجادشده از یک نقطه محدود به بخش‌های گسترده‌ای از شبکه تولید منتقل شود و آثار آن در کل زنجیره دیده شود. 

این تجربه باعث شد نگاه شرکت‌ها از «مدیریت رویداد» به سمت «مدیریت آسیب‌پذیری» تغییر کند و اقداماتی مانند تنوع‌بخشی به منابع تامین، ایجاد ذخایر راهبردی و شناسایی گلوگاه‌های پنهان در دستور کار قرار گیرد.

این موضوع برای صنعت پتروشیمی اهمیت ویژه‌ای دارد. ممکن است یک سازمان در ظاهر دارای تامین‌کنندگان متعدد، مسیرهای عملیاتی متنوع و ظرفیت‌های کافی باشد اما در عمل بخش بزرگی از فعالیت آن به یک زیرساخت کلیدی، یک نقطه جغرافیایی، یک فناوری خاص یا حتی دانش تعداد محدودی از افراد وابسته باشد.

بنابراین شاید مهم‌ترین وظیفه مدیران در شرایط کنونی صرفا مدیریت بحران نباشد، بلکه شناسایی ریسک‌هایی باشد که هنوز اتفاق نیفتاده‌اند.

از نگاه مالی نیز این شرایط می‌تواند فرصت مهمی برای بازتعریف ساختار هزینه‌ها ایجاد کند. در بسیاری از شرکت ها، بخشی از هزینه‌ها در طول زمان به هزینه‌های تکرارشونده و غیرقابل پرسش تبدیل می‌شوند. اکنون شاید زمان مناسبی برای بازنگری در این رویکرد و حرکت به سمت ابزارهایی مانند هزینه‌یابی و بودجه‌ریزی بر مبنای صفر باشد؛ رویکردی که هر هزینه و هر فرآیند را دوباره مورد ارزیابی قرار می‌دهد و این پرسش را مطرح می‌کند که آیا این فعالیت همچنان ارزش ایجاد می‌کند یا خیر. هدف این رویکرد صرفا کاهش هزینه نیست؛ بلکه ایجاد ساختاری هوشمندتر برای تخصیص منابع است؛ ساختاری که منابع را از فعالیت‌های کم‌اثر به سمت حوزه‌هایی مانند فناوری، هوشمندسازی، سرمایه انسانی و افزایش تاب‌آوری هدایت کند.

شاید مهم‌ترین پیام شرایط فعلی این باشد که بهره‌وری دیگر تنها یک شاخص عملکردی نیست؛ بلکه به یک ضرورت راهبردی تبدیل شده است. تجربه نشان داده است که دوره‌های دشوار صرفا دوره‌های عبور نیستند؛ در بسیاری از موارد، آغاز دوره‌های بازآفرینی نیز بوده‌اند. بسیاری از صنایع بزرگ جهان، بخشی از توان رقابتی امروز خود را مدیون اصلاحاتی هستند که در دوران فشار و محدودیت انجام داده‌اند. اگرچه روزهای پیش رو ممکن است با پیچیدگی‌ها و دشواری‌هایی همراه باشند اما می‌توانند بستری برای دستاوردهایی کم‌نظیر نیز باشند؛ دستاوردهایی که از دل یادگیری، اصلاح، نوآوری و هم‌افزایی شکل می‌گیرند.

تاریخ توسعه نشان داده که توان واقعی سازمان‌ها و کشورها معمولا در دوره‌های آرامش آشکار نمی‌شود؛ بلکه در مقاطع دشوار فرصت ظهور پیدا می‌کند. ظرفیت‌های فنی، تجربی و انسانی موجود در صنعت پتروشیمی ایران نیز می‌تواند زمینه‌ساز چنین تحولی باشد و شاید مهم‌ترین نکته همین باشد که هنوز می‌توان ساخت، می‌توان اصلاح کرد و می‌توان از دل دشواری‌ها، آینده‌ای قوی‌تر و پایدارتر ایجاد کرد.