ابزار تبدیل بحران جنگ به فرصت بازآرایی ساختار سازمانی و اصلاح مدیریت منابع انسانی

اقتصاد معاصر-میلاد مفاخری، سیاست‌پژوه و کارشناس منابع انسانی: در زمانه جنگ، معمولا اقتصادها در ساحت‌ها و فرم‌های سازمانی خود دچار نوعی گسست در مسیر توسعه سازمانی می‌شوند. نقاطی که در آن الگوهای تثبیت‌شده تصمیم‌گیری، رفتار سازمانی و تخصیص منابع دچار اختلال شده و به ناچار، بایستی به دنبال بازتعریف این مهم بود. این موضوع از آن جهت دارای اهمیت است که اقتصاد بدون سازمان و بنگاه، اساسا نمی‌تواند گام‌های توسعه‌ای و رفاهی بردارد.

به تعبیری دیگر، این موضوع در تجربه جنگ اخیر نیز در امتداد همین چارچوب تحلیلی، اثراتی فراتر از حوزه امنیتی داشته و به‌طور مستقیم بر بازار کار، هزینه‌های بنگاه‌ها اقتصادی، قدرت خرید خانوارها و نظام منابع انسانی ایران سایه انداخته است. از این منظر، بحران‌هایی از این دست می‌توانند به افزایش هزینه مبادله، تشدید نا اطمینانی اقتصادی و اختلال در تصمیم‌گیری سرمایه‌گذاری و اشتغال نیز منجر شود.

در چنین شرایطی، چگونگی تبدیل بحران به نقطه آغاز بازآرایی سازکارهای اقتصادی و همچنین کسب‌وکارها دارای اهمیت تلقی شده و به طور خاص سعی بر این است در این نگاره از نگاه اقتصاد و مدیریت سرمایه انسانی به این بحران  و بازرآرایی مرتبط با آن پرداخته شود؛ بازآرایی‌ای که باید هم‌زمان با هدف حفظ اشتغال و سرمایه انسانی، به کاهش هزینه‌های ناشی از بی‌ثباتی، حفظ بهره‌وری و تقویت ظرفیت بازگشت بنگاه‌ها به مسیر رشد اقتصادی توجه کند.

تغییر پارادایم از توسعه‌محوری به بقا‌محوری

یکی از پیامدهای شناخته‌شده بحران‌های کلان، تغییر جهت‌گیری سازمان‌ها و بنگاه‌ها از برنامه‌ریزی بلندمدت به تصمیم‌گیری کوتاه‌مدت و بقا‌محور است. در شرایط عدم قطعیت، سازمان‌ها -خصوصا سازمان‌های با بنیاد اقتصادی و صنعتی- به‌طور طبیعی وارد فاز مدیریت ریسک‌های فوری می‌شوند و افق توسعه سرمایه انسانی محدودتر می‌گردد. در ادبیات تاب‌آوری سازمانی، این وضعیت به ‌عنوان واکنش تطبیقی اضطراری شناخته می‌شود که در آن تمرکز از توسعه ظرفیت‌ها به حفظ حداقل عملکرد تغییر می‌کند.

نتیجه این تغییر آن است که منابع انسانی از یک دارایی راهبردی به یک متغیر هزینه‌ای در مدیریت ریسک تبدیل می‌شود؛ تغییری که اگرچه در کوتاه‌مدت اجتناب‌ناپذیر است اما در صورت تداوم، می‌تواند به فرسایش سرمایه انسانی، افزایش هزینه جایگزینی نیرو، کاهش بهره‌وری و تضعیف توان رقابت بنگاه‌ها منجر شود. در واقع، کاهش هزینه نیروی انسانی اگر بدون توجه به بهره‌وری و حفظ دانش سازمانی انجام شود، ممکن است صرفه‌جویی کوتاه‌مدت ایجاد کند اما هزینه اقتصادی بیشتری در دوره بازگشت به همراه داشته باشد.

به عنوان نمونه بر اساس برآورد Gallup در مقاله منتشرشده در سال ۲۰۲۴ هزینه جایگزینی یک نیروی انسانی در کسب‌وکارها در شرایط عادی چیزی معادل حقوق چند ماه است، چیزی حدود ۴۰ تا ۲۰۰ درصد حقوق سالانه افراد خارج شده از کسب‌وکارها است.

پیامدهای رفتاری و سازمانی بر نیروی کار

در سطح نیروی انسانی، افزایش عدم قطعیت معمولا با کاهش امنیت روانی شغلی، افت تعهد سازمانی و کاهش تمرکز شغلی همراه است. در چنین فضایی، نشانه‌هایی مانند کاهش مشارکت فعال کارکنان، افزایش ترک شغل پنهان و فرسودگی شغلی قابل مشاهده است. پیامد اقتصادی این وضعیت نیز کم‌اهمیت نیست؛ زیرا افت انگیزش و درگیری شغلی می‌تواند به کاهش بهره‌وری نیروی کار، افزایش غیبت و ترک خدمت و در نهایت افزایش هزینه‌های مستقیم و غیرمستقیم بنگاه منجر شود.

ادبیات رفتار سازمانی نیز گویای آن است که این وضعیت نشان‌دهنده نوعی از تضعیف قرارداد روانی میان کارمند و سازمان خواهد بود؛ قراردادی که بر پایه اعتماد، ثبات و پیش‌بینی‌پذیری شکل می‌گیرد. نکته مهم این است که این روند نشانه‌ای از کاهش سرمایه اجتماعی درون سازمانی نیز محسوب می‌شود.

تجربه کشورهای مختلف نشان می‌دهد که در چنین شرایطی، دولت‌ها و بنگاه‌ها معمولا به سمت سیاست‌های حفظ اشتغال درون‌سازمانی حرکت می‌کنند. برای نمونه آلمان در بحران مالی ۲۰۰۸–۲۰۰۹ با اجرای گسترده نظام Kurzarbeit (کاهش ساعات کار به‌جای تعدیل نیرو)، توانست از افزایش شدید بیکاری جلوگیری کند. گزارش‌های سازمان بین‌المللی کار نشان می‌دهد که این سیاست موجب شد کاهش تولید به جای تبدیل به بیکاری، به کاهش ساعات کاری تبدیل شود و ثبات بازار کار حفظ گردد.

چگونه در شرایط بحران می‌توان به نقطه امن رسید؟

در بسیاری از سازمان‌ها، در شرایط بحران، نقش منابع انسانی به‌طور موقت از سطح استراتژیک به سطح عملیاتی و اداری بازمی‌گردد، تمرکز از توسعه سرمایه انسانی به مدیریت فوری نیرو، کنترل هزینه، مدیریت نقدینگی نیروی انسانی و تداوم عملیات منتقل می‌شود. در این مرحله، تصمیم‌گیری درباره استخدام، اضافه‌کاری، جبران خدمات، آموزش و ساختار نیروی انسانی بیش از گذشته تحت تاثیر فشارهای مالی و محدودیت منابع قرار می‌گیرد.

این پدیده که از آن تحت عنوان بازمرکزی‌سازی کارکردهای منابع انسانی در شرایط عدم قطعیت شناخته می‌شود و در بسیاری از اقتصادهای در حال توسعه نیز مشاهده شده است، به معنای انتقال دوباره تصمیم‌گیری‌ها و سیاست‌گذاری‌های کلیدی منابع انسانی (مثل جذب، جبران خدمات، ارزیابی عملکرد و توسعه) از واحدهای پراکنده به واحد کارگزینی است. اگرچه این روند معمولا در شرایطی رخ می‌دهد که عدم قطعیت بالا است و سازمان نیاز به یکپارچگی تصمیم‌ها دارد.

تجربه کشورهای مختلف در بحران کرونا نشان داد که حتی در شرایط شوک شدید، سازمان‌هایی که منابع انسانی را در سطح استراتژیک حفظ کردند، توانستند سریع‌تر به وضعیت پایدار بازگردند؛ به‌ویژه در کشورهایی که سیاست‌های حفظ اشتغال و آموزش هم‌زمان ( training during furlough) اجرا شد. برای بنگاه‌ها، این رویکرد به‌معنای تبدیل هزینه منابع انسانی به سرمایه‌گذاری هدفمند بر ظرفیت بازگشت تولید است؛ زیرا حفظ مهارت‌ها و دانش سازمانی، سرعت بازیابی درآمد و بهره‌وری را افزایش می‌دهد.

بحران‌ها واجد یک ویژگی دوگانه‌اند. از یک‌سو موجب افزایش نااطمینانی، فرسودگی سرمایه انسانی و تضعیف قراردادهای روانی در سازمان‌ها می‌شوند و از سوی دیگر، امکان اصلاحات نهادی و بازطراحی ساختارهای ناکارآمد را فراهم می‌کنند. از منظر اقتصادی، کیفیت پاسخ به بحران را باید در توان اقتصاد برای حفظ اشتغال، جلوگیری از افت بهره‌وری، کنترل هزینه‌های تعدیل نیروی انسانی و فراهم کردن شرایط بازگشت سریع بنگاه‌ها به مسیر رشد سنجید.

در مورد ایران، مساله نحوه استفاده از این شرایط برای حرکت به سمت یک نظام مدیریت منابع انسانی استراتژیک، داده‌محور و مهارت‌محور است؛ نظامی که بتواند میان هزینه منابع انسانی، بهره‌وری، قدرت خرید، رقابت‌پذیری بنگاه‌ها و الزامات رشد اقتصادی ارتباط برقرار کند و در دوره توسعه پساجنگ زمینه کارایی سیستم اقتصادی را فراهم سازد.

اگر این دوره صرفا به‌عنوان یک وضعیت گذرا مدیریت شود، پیامد آن تداوم الگوهای اداری و غیرکارای فعلی خواهد بود اما اگر به‌عنوان یک فرصت اصلاح نهادی دیده شود، می‌تواند نقطه آغاز بازتعریف رابطه میان دولت، سازمان و نیروی کار در ایران باشد.